ERP的实施过程

     在引入ERP系统的过程中，实施是一个极其关键也是最容易被忽视的环节。因为，实施的成败最终决定着ERP效益的充分发挥。例如，据不完全统计，我国目前已有近千家企业购买了MRP－II/ERP软件。而在所有的ERP系统应用中，存在三种情况：按期按预算成功实施实现系统集成的只占10%- 20%；没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%；而失败的却占50%。并且在实施成功的10%-20%中大多为外资企业。如此令人沮丧的事实无疑向我们表明： ERP实施情况已经成为制约ERP效益发挥的一大瓶颈因素。由此，我们得出：企业的ERP项目只有在一定科学方法的指导下，才能够成功实现企业的应用目标。
在这一部分里，我们要向大家介绍的就是有关ERP实施方面的内容。
一个典型的ERP实施进程主要包括以下几个阶段，如图所示：
　 
ERP实施进程简图
项目的前期工作（软件安装之前的阶段）
这个阶段非常重要，关系到项目的成败，但往往为实际操作所忽视。这个阶段的工作主要包括：
     领导层培训及ERP原理的培训。主要的培训对象是企业高层领导及今后ERP项目组人员，使他们掌握ERP的基本原理和管理思想。这是ERP系统应用成功的思想基础。因为只有企业的各级管理者及员工才是真正的使用者，真正了解企业的需求，只有他们理解了ERP，才能判断企业需要什么样的ERP软件，才能更有效率的运用ERP。
     企业诊断。由企业的高层领导和今后各项目组人员用ERP的思想对企业现行管理的业务流程和存在的问题进行评议和诊断，找出问题，寻求解决方案，用书面形式明确预期目标，并规定评价实现目标的标准。这里会用到我们在下一个部分里将要介绍的业务流程重组方法。
     需求分析，确定目标。企业在准备应用ERP系统之前，还需要理智地进行立项分析：
－企业是不是到了该应用ERP系统的阶段？
－企业当前最迫切需要解决的问题是什么，ERP系统是否能够解决？
－ERP系统的投资回报率或投资效益的分析？
－在财力上企业能不能支持ERP的实施？
－上ERP的目的所在，到底为什么，系统到底能够解决哪些问题和达到哪些目标？
－基础管理工作有没有理顺或准备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺、人员的素质够不够高？ 
－然后将分析的结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告，从而做出是否上ERP项目的正确决策。
    软件选型。在选型过程中，首先要知己知彼。知己，就是要弄清楚企业的需求，即先对企业本身的需求进行细致的分析和充分的调研，这我们在需求分析阶段已经完成；知彼，就是要弄清软件的管理思想和功能是否满足企业的需求。这两者是相互交织进行的，可以通过软件的先进的管理思想来找出企业现有的管理问题，特定的软件则可能由于自身的原因，不能够满足企业一定的特殊需求，也需要一定的补充开发。去此，还要了解实施的环境。这里的环境包括两个方面：国情（像财务会计法则等一些法令法规，还包括汉化等）、行业或企业的特殊要求。根据这些来运行流程和功能，从“用户化”和“本地化”的角度来为ERP选型。
实施准备阶段（包括数据和各种参数的准备和设置）
     这一阶段要建立的项目组织和所需的一些静态数据可以在选定软件之前就着手准备和设置，图中用向左延伸到前期工作阶段来表示。在这个准备阶段中，要作这样几项工作：
    项目组织。ERP的实施是一个大型的系统工程，需要组织上的保证，如果项目的组成人选不当、协调配合不好，将会直接影响项目的实施周期和成败。项目组织应该由三层组成，而每一层的组长都是上层的成员。
（1）领导小组，由企业的一把手牵头，并与系统相关的副总一起组成领导小组。这里要注意的是人力资源的合理调配，像项目经理的任命、优秀人员的发现和启用等。
（2）项目实施小组，主要的大量的ERP项目实施工作是由他们来完成的，一般是由项目经理来领导组织工作，其他的成员应当由企业主要业务部门的领导或业务骨干组成。
（3）业务组，这部分工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键所在。每个业务组必须有固定的人员，带着业务处理中的问题，通过对ERP系统的掌握，寻求一种新的解决方案和运作方法，并用新的业务流程来验证，最后协同实施小组一起制定新的工作规程和准则。还包括基层单位的培训工作。
     数据准备。在运行ERP系统之前，要准备和录入一系列基础数据，这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的，故需要做大量分析研究的工作。包括一些产品、工艺、库存等信息，还包括了一些参数的设置，如系统安装调试所需信息、财务信息，需求信息等等。
     系统安装调试。在人员、基础数据已经准备好的基础上，就可以将系统安装到企业中来了，并进行一系列的调试活动。
     软件原型测试。这是对软件功能的原型测试（prototyping），也称计算机模拟（computer pilot）。由于ERP系统是信息集成系统，所以在测试时，应当是全系统的测试，各个部门的人员都应该同时参与，这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。找出不足的方面，提出解决企业管理问题的方案，以便接下来进行用户化或二次开发。
模拟运行及用户化
这一阶段的目标和相关的任务是：
     模拟运行及用户化。在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，将各种必要的数据录入系统，带着企业日常工作中经常遇到的问题，组织项目小组进行实战性模拟，提出解决方案。模拟可集中在机房进行，也称之为会议室模拟（conference room pilot）。
     制定工作准则与工作规程。进行了一段时间的测试和模拟运行之后，针对实施中出现的问题，项目小组会提出一些相应的解决方案，在这个阶段就要将与之对应的工作准则与工作规程初步制定出来，并在以后的实践中不断完善。
     验收。在完成必要的用户化的工作、进入现场运行之前还要经过企业最高领导的审批和验收通过，以确保ERP的实施质量。
切换运行
     这要根据企业的条件来决定应采取的步骤，可以各模块平行一次性实施，也可以先实施一两个模块。在这个阶段，所有最终用户必须在自己的工作岗位上使用终端或客户机操作，处于真正应用状态，而不是集中于机房。如果手工管理与系统还有短时并行，可作为一种应用模拟看待（live pilot），但时间不宜过长。
新系统运行
     一个新系统被应用到企业后，实施的工作其实并没有完全结束，而是将转入到业绩评价和下一步的后期支持阶段。这是因为我们有必要对系统实施的结果作一个小结和自我评价，以判断是否达到了最初的目标，从而在此基础上制定下一步的工作方向。还有就是由于市场竞争形势的发展，将会不断有新的需求提出，再加之系统的更新换代，主机技术的进步都会对原有系统构成新的挑战，所以，无论如何，都必须在巩固的基础上，通过自我业绩评价，制定下一目标，再进行改进，不断地巩固和提高。    
      以上我们就对ERP的实施过程作了简要的介绍。当然，这些阶段是密切相关的，一个阶段没有做好，决不可操之过急进入下一个阶段，否则，只能是事倍功半。值得注意的是，在整个实施进程中，培训工作是贯彻始终的。我们只是对第一个阶段的领导层培训和MRP II原理培训作了详细的介绍。而那些贯穿于实施准备、模拟运行及用户化、切换运行、新系统运行过程中的有关培训，如软件产品培训、硬件及系统员培训、程序员培训和持续扩大培训也都是至关重要的。这个道理，应该说是显而易见的。因为只有员工才是系统的真正使用者，只有他们对相关的ERP软件产品及所要求的硬件环境有了一定的了解，才能够保证系统最终的顺利实施和应用。
BPR－推动企业成功应用ERP

   也许对大多数企业而言，决定购买一个ERP系统是一件相对容易的事情，但ERP系统的实施却是充满了挑战与风险的。我们可以看到的一个事实就是，许多公司投入巨额资金上马ERP项目却收效甚微。然而我们也要承认仍旧有一些公司的确成功实施并且充分利用了它们的ERP系统。这些企业的成功正是由于它们遵循了一个简单的实施哲理的结果：即首先理解它们的业务流程，然后进行简化、重组，最后才实现操作自动化。在这看似简单的实施方式中，蕴含了一个十分重要的概念，也是近来在ERP实施中谈论最多的一个概念——业务流程重组。
一、 业务流程重组的概念
     业务流程重组（或企业过程重组、企业经营过程再造） BPR （Business Process  Reengineering）是最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出的，在九十年代达到了全盛的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。     
在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“巨大改变”和“流程”是应关注的四个核心内容。
　　根本性表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作？”、“我们为什么要用现在的方式做这份工作？”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作？”等等。通过对这些根本性的问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的。
　　彻底性再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。 
　　巨大改善意味着业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃。业绩的显著增长是BPR的标志与特点。
    最后，业务流程重组关注的是企业的业务流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院教授Michael Porter将企业的业务过程描绘成一个价值链（Value Chain），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。
二、ERP实施中进行业务流程重组的必要性
    经过了上面的解释，可能有人会问：ERP只是一套管理软件，我们实施ERP为什么非要进行业务流程重组呢？我想这也就是许多应用ERP的企业在认识上的一个误区。其实，ERP的应用，不仅仅是引入一套现代化的管理软件，使企业的日常经营管理活动自动化，它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。可以毫不夸张地说，企业应用ERP后效益的提高，一方面是来自于ERP软件本身，另一方面就是得益于业务流程重组。这也就是我们为什么这样强调在ERP应用中进行业务流程重组的重要性的原因了。具体说来，它的必要性体现在以下方面：
    ERP软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程重组。因为我们都知道，ERP最早是从西方发达国家传入我国的，它们是典型的市场经济运行模式，因此它们的ERP软件正是适应这一市场状况和管理要求而设计的先进的企业管理信息系统。而我国目前还处于从传统的计划经济体制向市场经济的过渡阶段，市场经济的发展还很不完善，许多企业的管理方法和管理手段都很落后，还没有完全地转变过来，与西方发达国家的差异很大，这样的一种企业管理现状就必然要求企业在应用ERP之前，首先要进行业务流程的重组，按照先进的ERP软件的管理要求对现有的业务流程进行根本性的改造。
    ERP软件的功能实现要求企业必须进行一定的业务流程重组。ERP软件的应用改变了我们传统的经营管理方式，它将企业的经营管理活动按照其功能分为了像制造、分销、财务、人力资源管理等几大模块，它们的功能实现无疑要求企业对原有的组织机构、人员设置、工作流程进行重新的安排，以保证ERP功能的实现。如ERP系统运行需要大量、有效的基础数据，而系统自身是无法判断这些数据准确与否的。这就需要我们必须对基础数据进行优化分析，也就是说企业在ERP应用前一定要开展管理咨询和业务流程重组，通过强化企业管理来确保基础数据的准确性。这个阶段的工作是不可逾越的，特别是对于我国大多数企业长期处于管理粗放的状况而言，就显得更为必要。这就好像应用ERP可降低库存量和资金占用，如果不对安全库存量、采购提前期、采购批量和市场行情等进行准确的分析和设定，那么ERP又怎能有效地降低库存量和资金占用呢？诸如此类的问题不解决，ERP应用效益难以实现，产生的效益也就很有限。
    ERP软件的应用目的要求企业实施业务流程重组。从根本上来讲，企业应用ERP的目的在于改善企业经营管理，提高企业经济效益。这样的一个最终目的就必然要求企业能够借助于ERP在企业中的实施应用，不断地优化它的业务流程，使整个经营活动更加符合科学管理的要求。因为对任何企业来说，在它现有的业务流程中都会存在着一些不合理的地方，如果不能够首先对这些不合理的流程进行彻底改造，而仅仅是盲目地将原有的业务流程通过ERP软件的实施进行自动化转变，则ERP实施的效果可想而知。因为利用ERP系统使复杂或者不产生价值的流程自动化并不能提高生产力或提高业绩，只会导致低效的流程和浪费。
    由此可见，业务流程重组是促进企业成功应用ERP的一个重要的因素，它的作用不容忽视。那么，我国的企业在实践中又应该怎样利用BPR来为企业带来效益呢？这就是我们下面所要谈到的问题。
三、实施业务流程重组的方法
    根据BPR的思想精髓，我们可以将BPR的实施结构设想成一种多层次的立体形式，整个BPR实施体系由观念重建，流程重建和组织重建三个层次构成，其中以流程重建为主导，（如图1）,而每个层次内部又有各自相应的步骤过程，各层次也交织着彼此作用的关联关系。
BPR的观念重建
    这一层次所要解决的是有关BPR的观念问题。即要在整个企业内部树立实施BPR的正确观念，使企业的员工理解BPR对于企业管理、应用ERP的重要性。它主要涉及到三个方面的工作：
    组建BPR小组。由于BPR要求大幅度地变革基本信念、转变经营机制、重建组织文化、重塑行为方式和重构组织形式，这就需要有很好的领导和组织的保证。所以，在企业内部要成立专门的领导小组负责ERP应用中的业务流程重组。
    前期的宣传准备工作。它可以帮助企业的员工从客观的和整个企业发展的角度，来看待并理解业务流程重组及其对本企业带来的重要意义，以避免由于员工的不理解，造成的企业内部的人心恐慌和对BPR的抵触情绪。
    设置合理目标。这是为了给业务流程重组活动设置一个明确的要达到的目标，以便做到“心中有数”。常见的目标有：降低成本、缩短时间、增加产量、提高质量、提高顾客满意度等等。
BPR的流程重建
    流程重建是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断，再设计，然后重新构建新的流程的过程。它主要包括三个环节：
     业务流程分析与诊断。它是对企业现有的业务流程进行描述，分析其中存在的问题，并进而给予诊断。
     业务流程的再设计。针对前面分析诊断的结果，重新设计现有流程，时其趋于合理化。流程在设计可以表现为：①经多道工序合并，归于一人完成；②将完成多道工序的人员组合成小组或团队共同工作；③将串行式流程改为同步工程等。
     业务流程重组的实施。这一阶段是将重新设计的流程真正落实到企业的经营管理中来。
BPR的组织重建
组织重建的目的，是要给业务流程重组提供制度上的维护和保证，并追求不断改进。
    评估BPR实施的效果。与事先确定的绩效目标进行对照，评价是否达到既定的目标，如在时间、成本、品质等方面的改进有多少；流程信息管理的效率如何等。
    建立长期有效的组织保障。这样才能保证流程持续改善的长期进行。具体可以包括：建立流程管理机构，明确其权责范围；制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则，逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机构图。
    文化与人才建设。企业必须建立其与流程管理相适应的企业文化，加强团队精神建设，培养员工的主人翁意识。同时新的业务流程也对员工提出了更高的要求，这也要求企业注重它内部的人才建设，以培养出适应于流程管理的复合型人
ERP系统应用与管理咨询
   前面我们已经提到了很多关于ERP实施应用中的问题，而这些问题的彻底解决，一方面来自于企业的不断努力，另一方面，我们也应看到，仅仅依靠企业内部自身的力量，有时是无法有效地解决它所面临的所有问题的。这时，就有必要借助一定的外部力量，如管理咨询公司的专业化服务，来帮助企业成功实施ERP系统。这一部分里我们就要针对ERP系统的应用与管理咨询的关系进行一下详细的分析。
一、ERP实施中到底需不需要咨询方的参与？
    我们知道ERP是个大型的企业管理软件，它的应用实施涉及到企业的各个部门，从最高的领导层到最底层的操作人员。而对于这样一项耗资巨大，费时费力的系统工程，企业大都没有这方面的实施应用经验。尽管有些企业本身拥有自己的内部参谋和决策者，企业可以自己组织业务人员、管理人员和IT人员进行需求调研、方案设计、软件选型或者拥有强大的IT人员可以自行开发软件，自行实施。当然，我们也不否认他们对于企业具体问题和需求比较了解，尤其对企业的各项管理制度和企业文化的知晓更为透彻，但是他们在实施中遇到的阻力是相当大的。具体有： 
1.利益相关者太多，内部参谋难以有效推动项目的进行；
     2.由于怕承担决策风险，内部参谋做出的决策往往不是最优的，有时甚至连次优的选择也达不到；
     3.受思维定势和各种条件制约的影响，内部参谋往往忽略或未意识到企业中的问题，对企业的需求不能清晰地定义和描述；
     4.对ERP产品的接触面有限；
     5.内部参谋对项目管理的经验也是不够的，对实施ERP系统缺乏成熟的方法论的指导；
     6.当涉及到调整薪水的时候，内部参谋毫无底气来同自己的上司坚持己见。所以，基于以上企业自身所根本无法克服的问题，在ERP实施中，专业的ERP咨询公司的产生和存在是有其必然性的，而且是必需的。
二、 管理咨询在企业中到底扮演了什么角色？
成功的ERP实施需要ERP系统知识和企业管理思想的紧密结合，这一点往往是企业内部参谋和ERP厂商产品咨询人员中任何一方难以单独完成的，而咨询公司的咨询顾问作为独立客观的“第三方”身份出现，具有较好的跨学科的知识结构，辅以正确的实施方法论的指导，在帮助企业管理现代化和信息化建设中能够发挥很大的作用。在这样的ERP实施过程中，企业、咨询方、软件厂商之间的关系可以用下图来表示：
 
从图上我们能更清楚的了解专业管理咨询在整个软件实施中的定位。在这实施三方中，我们看到他们是相互独立又相互联系的，咨询方既不是使用方，又不是提供商，它处于一个中立的地位，如果这三方能够很好的合作，那么咨询方就能给双方合理的建议及解决方案。而若企业撇开咨询方与厂商而单独进行实施，很可能会由于相互之间的利益冲突而影响实施的进展甚至可能导致失败。
三、 到底管理咨询能为企业做什么？
一般的小型应用软件，软件开发、经销、技术支持与运行维护一般可以由软件开发商一体完成，但是像ERP这样规模巨大的企业管理软件，软件开发商一般只能完成软件开发和经销工作，而像软件实施、技术支持与运行维护则需要交给一支专业化咨询服务队伍，来为企业的应用提供专业咨询服务。这就是我们所说的管理咨询公司通常所提供的服务了。一般来说，管理咨询公司培训和拥有一支专业化实施顾问队伍，他们具有多方面的综合能力与素质，可以为多家企业管理软件组织实施，这样可以掌握各家企业管理软件产品的特点，从而能根据企业特定的业务需求为企业选择合适的软件产品。
管理咨询公司作为企业管理软件开发商与应用企业之间的桥梁，不仅对企业管理软件开发商在推出软件产品之后的进一步发展起推动作用，而且对于推动企业管理软件能够在企业中进行成功应用，从而实现企业管理规范化与现代化也是非常必要的。具体来说，它能够为ERP的实施作以下工作：
1、 准确把握和描述企业应用需求；
2、 为企业制定合理的技术处理方案；
3、 辅助企业选择合适的应用软件；
4、 辅助软件在企业的安装、调试和系统集成；
5、 对企业原有业务处理流程进行重组，制定规范合理的新的业务处理流程；
6、 结合软件功能和新的业务处理流程，组织软件实施过程；
7、 组织用户培训；
8、 负责应用软件系统在企业进入正常运转；
9、 根据应用软件，为企业编制衡量管理绩效的数据监控体系和内部管理报表体系；
10、 为企业编制决策数据体系和决策数据分析方法；
11、 辅助企业建立计算机信息系统的管理制度；
12、 负责系统正常运行的运行审查。
四、ERP实施中管理咨询存在的问题
在我国企业实施ERP的情况并不理想，在ERP应用失败的例子中所看到的问题有很多很大程度上与实施咨询有着很密切的关系，企业总是不能够正确的看待ERP的咨询的作用。在这里一般存在这些问题：
1.企业对其忽视，投入不足，这是由于企业对在ERP实施中专业咨询的作用不够了解造成的；
     2.企业被动的参与咨询，企业过度的依赖咨询公司，不能够按照自己企业的战略计划来实施；
     3.内容与方法存在差异；
     4.咨询与实施脱节，咨询不仅仅是给企业提建议，出点子，而是参与到真正的实施中去，也要参与到后面的运行维护的阶段；
     5.咨询业需要规范化，由于咨询业也是个新兴产业，本身也有待于完善，而这种完善不是由其单独完成的，而应该是在满足企业的要求中不断完善的、规范的。
五、 ERP实施管理咨询业现状
在经济发达的国家，管理咨询行业跟随其经济发展，已经变成了一个像律师、税务、投资咨询一样重要并具规模的行业。以经济实力在世界排名第三位的德国为例，1996年管理咨询行业的总产值超过160亿马克，有6000多家管理咨询企业（数万名咨询顾问）提供各种类型的咨询服务。 像英国的CSS对欧洲大型企业高级管理人员进行调查后发现，70％的大中型企业常年雇佣一家或数家咨询公司为其进行战略、组织、生产、管理、信息技术等方面的咨询及方案实施工作。
    根据此项调查，66％的高级管理人员因为某一特殊问题自己企业内部没有专家而求助于咨询顾问；49％认为外部的咨询人员能够提供客观的建议；48％希望通过咨询公司学习到其它公司的经验。就咨询内容来讲，61％的企业因为企业战略问题请教咨询顾问。从这里看到咨询对于企业来说是非常重要的。
相对于发达的西方咨询业，中国咨询业的发展还在起步阶段，而对于ERP实施来说，专业的管理咨询是很有必要的。ERP是解决从传统管理类型向现代集中的管理类型转型过程中典型企业管理需求的规范解决方案与一般参考模式。ERP不可能包罗万象，也不可能完全适应所有个性化的企业需求，然而，对于这一阶段典型企业管理问题的典型方式解决正是ERP成功的魅力所在，这样他才适应所有的企业。
在中国的ERP管理咨询市场上有两大生力军：一支就是国际知名的大型管理咨询公司，像普华永道、安盛、德勤等等。他们在这方面有丰富的经验，与多年的积淀。同时，本土的管理咨询凭着自有的优势也正蓬勃的发展成为另一支强大的生力军，这是因为他们更加了解中国这个特殊的企业，而且在人员沟通上的障碍也少的多。

ERP软件的发展趋势
    ERP出现后不久，计算机技术就遇到了Internet/Intranet和网络计算的热潮、制造业的国际化倾向以及制造信息技术的深化。这些又将制造业管理信息系统的发展推到了一个新阶段。其中最引人注目的有以下几方面的发展。
一、 ERP功能的扩展
1、纳入PDM功能
    产品数据管理 PDM将企业中的产品设计和制造全过程的各种信息、产品不同设计阶段的数据和文档组织在一个统一的环境中。随着计算机集成制造 CIMS和并行工程日益发展，PDM愈显重要。CAD和 ERP厂商都将 PDM做为自己的产品来发展。在 ERP方面，BAAN公司出台了自己的 PDM产品，实现设计数据、产品构型、 BOM、设计文档、有效性控制等。在Oracle的 Manufacturing 10SC中的工程数据管理是面向企业新产品开发和研制的，可以在研制和批生产混线的企业中应用，简化了系统在新产品投产时的准备工作量。 BPCS的 C/S版以及SAP的 R/3中都直接加入了与 PDM相重叠的功能，增加了对设计数据的管理、设计文档的应用和管理，减少了 MRPII庞大的数据管理和数据准备工作量。 R/3和 BAAN的 PDM还能直接与CAD软件相连接。
2、ERP与EDI的集成
    虽然EDI是许多MRPII已经具有的功能。近年来ERP的 EDI功能又有进一步的扩展。 ( l) ERP将企业内部的EDI集成。业务文件(如计划或订单)的传递和一般的公文传递，在内容、传递范围或是所运行的计算机环境等方面，都有区别，但又是交叉在一起的。ERP把原来分散的EDI连通，是企业办公自动化的一个重要的进步。 ERP系统的EDI具有与系统以外的EDI连通的功能。这样ERP用户可以在同一个环境中，与本企业的非ERP软件用户交换信息。(2)企业间的EDI。当前在某些行业中，如汽车制造业，EDI功能是至关重要的功能。汽车行业销售的方式要求 ERP软件在销售和采购模块中用EDI实现客户或供应商之间的电子订货和销售开单过程。
    因为 EDI的格式非常多，软件商必须为用户开发和维护能支持含有数百种不同的EDI格式，所要求的专业技术水平很高。制造软件厂商们正在与EDI软件厂商联合。
3、增加了工作流功能
    对工作流(Work flow)的需求是与无纸管理及 EDI在 ERP软件中的应用同时发生的。使用EDI以后就出现了电子文档（电子的计划文件、电子订单或工程更改文件）在要求的时间按照规定好的路线传递到指定的人员处的问题，必须采用工作流管理进行控制。在Oracle的Manufacturing 10SC中已加入了工作流管理模块，这是一个集成的、基于规则的、自动和连贯的工作流管理程序。全面的工作流规则保证与时间相关的业务信息，诸如对采购订单需求的核准，能够自动地在正确的时间流转到指定的人员处。对工作流的管理使 ERP的功能扩展到办公自动化和业务流程的控制之中。
4、增加数据仓库DW和联机分析处理OLAP功能
    MRPII或ERP软件的基本特征是“联机事务处理”。而对于企业高层管理者来说，从规模庞大、数据完整但“事无巨细”的ERP系统中直接获取对他进行宏观决策时所需的数据是很困难的。90年代中期出现了数据仓库DW和联机分析处理 OLAP技术，新一代的ERP软件立即将其综合进去，为用户提供企业级宏观决策的分析工具。 Manufacturing SC10版本的“Application Data Warehouse应用数据仓库”模块就是一个功能强大的基于DW和 OLAP技术的决策支持集成环境。 SAP利用它的业务应用程序接口BAPI将第三方的 DSS（决策支持系统）和 OLAP软件集成进来。 Information Builder公司将为 R/3的用户提供数据仓库软件包， Business Objects与SAP联合开发了一个针对 R/3的集综合查询、报表和 OLAP为一体的 DSS版本。
5、客户关系管理的应用
    传统的ERP系统着眼于企业后台的管理，而缺少直接面对客户的系统功能。因为，传统的企业只是着力于买到物美价廉的原材料，快速高效地生产出产品，至于哪种产品更受欢迎，哪些服务最有待改进这一类的问题，却往往没有确切的答案，只能凭经验臆测。在电子商务的大环境中，企业的客户可能分散在全球各地，企业不可能对他们的情况都了如指掌，所以必须有一个系统来收集客户信息，并加以分析和利用。
    基于上述背景，客户关系管理系统，又称前台管理系统，成了ERP市场上最新的亮点。一般来讲，客户关系管理系统包含销售、市场及服务三类模块。其中，销售模块有很多功能，从最初的需求生成，到自主销售，到最后的销售人员佣金管理都涵盖其中。销售人员只要有一台手提式电脑，就可以随时得到生产、库存和订单处理的情况，可以随时随地与任何客户进行业务活动；而市场模块则偏重于对市场计划和市场战役的策划与管理，让企业心中有数；服务模块涉及到服务的方方面面，例如服务合同管理和电话呼叫中心的管理等等，确保企业提供优质服务。
二、向Internet、Web上转移
    由于今后1ntranet将成为许多大公司网络建设的选择，使用